Wypalenie zawodowe może dotknąć każdego. Ekspert radzi, jak go uniknąć i jak zadbać o swój work life balance

Na początek trochę teorii: skąd wzięło się to popularne teraz określenie – work life balance?

Koncepcja work life balance jest koncepcją z pogranicza socjologii, psychologii oraz ekonomii i narodziła się w latach 70. w Stanach Zjednoczonych. Wówczas nastąpiło odwrócenie się od idei patriarchatu i zwrócono się w kierunku kobiet. Podejście work life balance miało je wspierać w łączeniu roli zawodowej i prywatnej roli matki. Później idea wyewoluowała i teraz dotyczy już wszystkich, bez względu na sytuację rodzinną. Generalnie, w work life balance chodzi o granice między życiem zawodowym a prywatnym. O tym, że jest to coraz trudniejsze, przekonaliśmy się podczas pandemii i popularyzacji pracy zdalnej, kiedy musieliśmy zacząć sami ze sobą negocjować, w której roli jesteśmy, czy w tej prywatnej, czy w zawodowej. Już samo to jest stresujące i w jakiś sposób obciążające.

Dr Dorota Mroczkowska oraz mgr Małgorzata Kubacka z Uniwersytetu w Poznaniu badając tę tematykę, opracowały model dynamiki granic pracy, obrazujący zmianę i likwidację podziału życia na dwie osobne sfery oraz stawiający w centrum zainteresowania zdrowie psychiczne człowieka. Wzajemne przenikanie dwóch sfer, zawodowej i prywatnej, wydaje się, że jest kierunkiem nieuniknionym – stąd potrzeba rozpatrywania ich realnie, w aspekcie jednej, złożonej. Jeśli te granice naturalnie stają się mniej wyraźne, to dużą rolę odgrywają strategie zarządzanie tymi granicami. To, jak zarządzamy, jest bardzo indywidualne - zależy od naszego temperamentu, osobowości, sytuacji rodzinnej i życiowej, doświadczeń, preferencji, poglądów i przekonań poznawczych.

O jakich strategiach mówimy?

Przykładowo, strategia racjonalnego regulowania granic zakłada ciągłe “przekonywanie się”. Czyli tłumaczymy sobie, z pozoru logicznie,  że praca jest najważniejsza, że tylko ten ostatni mail, że to spotkanie jest naprawdę bardzo ważne, że przecież robimy to dla dzieci, a nie dla siebie. Co ciekawe, w większości przypadków stawiamy granicę z taką membraną, która jest przepuszczalna tylko w jedną stronę. Łatwiej jest nam przepuszczać sprawy zawodowe, a te prywatne wydają się drugoplanowe.

Inna strategia to właśnie kontestowanie granic, czyli postrzeganie sfery zawodowej i prywatnej jako jedną sferę – life life balance, takie włączenie pracy do życia. To podejście jest coraz bardziej popularne i najbliższe rzeczywistości, bo zakłada elastyczność i szanuje nasze zdrowie psychiczne. Taka strategia ułatwia obniżanie psychicznych kosztów negocjowania między tymi granicami. Kolejna strategia to rozmywanie granic, czyli np. pracowanie 12 godzin na dobę, pracowanie w weekendy. Mówimy w tym przypadku o kolejnym stresogennym obciążeniu.

Czy Polacy potrafią stawiać te granice pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym?

Do mojego gabinetu trafiają osoby, które faktycznie mają z tym trudność. Są wśród nich przykładowo pracownicy, którzy wykonują swoje obowiązki zdalnie i choć mogą sobie sami elastycznie ustawiać te granice, to wewnętrznie ich negocjacje przebiegają bardzo burzliwie lub jakaś ważna ich część jest zagłuszana i niesłyszana – dzieje się tak z wielu różnych, głębokich i indywidualnych powodów. Wśród moich klientów są też przedsiębiorcy i szefowie, którzy z jednej strony pozwalają pracownikom na stawianie granic i są w stosunku do nich bardzo wyrozumiali, a z drugiej – sami nie potrafią zadbać o to rozgraniczenie życia prywatnego i zawodowego.

Jest Pani zwolenniczką odpowiedzialności budowania kultury biznesu zgodnie z zasadą – po pierwsze człowiek. Co to oznacza w praktyce i jakie ma znaczenie w odniesieniu do koncepcji work life balance?

Po pierwsze człowiek, bo założeniem biznesu jest przynoszenie wartości dla ludzi. A najcenniejszą wartością w organizacji, aby spełniać potrzeby klientów – czy to w usłudze, czy w produkcie – jest pracownik. Stawiając człowieka w centrum, przestajemy myśleć o ludziach w kategorii zasobów. Koncentrujemy się wówczas na wszystkich podstawowych prawach człowieka, czyli wolności słowa, prawie do odpoczynku, asertywności, wolności wyznania, inkluzywności, pozytywnej motywacji, emocjonalności, samostanowieniu. Z work life balance łączy się to w taki sposób, że to człowiek, jego potrzeby i zdrowie psychiczne są focusem, a nie jego praca i wyniki. Zwłaszcza w czasach tak intensywnego rozwoju technologii  i AI – przewidujemy, że zadaniem człowieka będzie głównie kreatywne myślenie i zarządzanie robotami. Myśląc w taki nowoczesny humanocentryczny sposób o biznesie, możemy być pewni, że wyniki finansowe będą ok w przyszłości, a dobrostan wszystkich – i szefów, i pracowników – będzie utrzymany.

Znany badacz holenderski – Geert Hofstede – zbadał wymiary kulturowe. Jeden z nich – skala przyzwolenie vs restrykcyjność – opisuje, w jakim stopniu społeczeństwo ma w sobie przyzwolenie na satysfakcję ze spełnienia ludzkich potrzeb. Polska znajduje się bardzo nisko na tej skali, ma ok. 20 punktów. Stawia to nas na równi z Chinami! Niżej są jedynie Bangladesz, Pakistan, Rosja, Litwa i Łotwa. To oznacza, że kulturowo, przy naszej pracowitości, raczej naturalnie nie mamy w sobie przyzwolenia na zwyczajną satysfakcję z życia i potrzebujemy włożyć pewnego rodzaju wysiłek w samoświadomość, żeby sobie na to pozwolić.

Czy w takim razie można przyjąć, że Polacy są przepracowanym narodem? Z danych Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju wynika, że polscy pracownicy pracują przeciętnie 1830 godzin w ciągu roku (dane za 2021 rok). Jest to drugi pod względem wielkości wynik wśród państw europejskich.

To są dość niepokojące statystyki. Takie podejście do pracy wyrosło z pokolenia baby boomers, czyli pokolenia wyżu demograficznego, teraz to są osoby, które mają 65 - 80 lat. Dla nich podstawową wartością była praca. Ani razu mi się nie zdarzyło, gdy rozmawiam z klientami o tym, w jaki sposób rodzice przekazywali stosunek do pracy, aby oni pamiętali, że ich rodzice odpoczywali w jakikolwiek sposób. Różnica jest taka, że branie na siebie takiej ilości pracy było możliwe w erze i tempie przed internetem, bo teraz, w erze digitalizacji, poznawczo nie jesteśmy przystosowani do tempa i przetwarzania ilości informacji, jakie technologia narzuca. Często moja praca w gabinecie polega m.in. na tym, że w wieku 40 lat pacjent uczy się odpoczywania na nowo.

Czy to nie jest tak, że ludziom czasem tylko się wydaje, że potrafią odpoczywać? Idą na spacer, włączają jakiś film, a w rzeczywistości ta praca wciąż jest z tyłu głowy.

Tutaj właśnie wracamy do kwestii granic. W przypadku takich osób konieczne jest wyhamowanie takiego podejścia, bo rzeczywiście samo wyjście z biura czy zamknięcie laptopa nie oznacza zupełnego odcięcia od pracy. Czas, w którym myślimy o pracy to po prostu praca, bez względu na to, czy fizycznie jesteśmy z rodziną, czy przyjaciółmi. Odpoczynek wymaga uwagi, treningów i świadomości, że relaks jest tak samo ważny, jak praca. Spójrzmy, jak to wygląda w sporcie: trening i ciężka praca są bardzo ważne dla wyniku sportowca i jego osiągnięć, ale takie samo znaczenie ma regeneracja, bo bez tego nie ma sukcesu, a co najwyżej jest przeciążenie i nadwyrężenie zdrowia psychicznego czy fizycznego.

Czy każdy jest w stanie nauczyć się odpoczywać?

To jest bardzo indywidualna kwestia i zależy od tego, jak długo pacjent zmaga się z permanentnym stresem, napięciem i brakiem odpoczynku. W każdym razie jest to proces i potrzebujemy dostosować do potrzeb pacjenta metody i narzędzia, które mają go w nim wspierać. Jeśli, gdy byliśmy młodsi, nikt nas nie uczył, jak odpoczywać, to im później się za to bierzemy, tym dłużej to trwa. Młodzi ludzie bywają bardziej elastyczni.

Przejdźmy teraz do kwestii ostatniego wdrożenia dwóch dyrektyw – rodzicielskiej oraz work life balance. Czy rzeczywiście jest to coś, co poprawi jakość życia pracowników w Polsce?

Wprowadzenie m.in. dodatkowych dni wolnych dla rodziców w ramach dyrektywy rodzicielskiej jest bardzo potrzebne, ale jest to tak naprawdę mały kroczek. Powstaje też pytanie, a co z innymi grupami? Czy osoby bez dzieci nie potrzebują dodatkowego odpoczynku i regeneracji? W stosunku do tego, jak wszystko szybko się dzieje na świecie, propracownicze zmiany na polskim rynku zachodzą zbyt wolno. Zresztą, z badań wynika, że dodatkowe dni wolne są na końcu oczekiwań pracowników. Bardziej pożądane są: dodatkowe pieniądze i zmniejszenie zakresu obowiązków zawodowych. Pracy bywa tak dużo, że jest nieprzerabiana i to jest głównym powodem trudności w utrzymaniu granic pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym. Obie dyrektywy na pewno są potrzebne, ale poza tym niezbędne są programy, które wspierają kulturę urlopów, jeżdżenie rowerem do pracy czy pomysły takie jak czterodniowy tydzień pracy, który naprawdę wydaje się sensownym rozwiązaniem w wybranych sektorach pracy – bez ryzyka strat wyników biznesowych, wręcz z wielką szansą na ich podniesienie! Więcej nie znaczy lepiej.

Jakich benefitów, poza tym, co już Pani wymieniła, oczekują dziś pracownicy? Owocowe czwartki stopniowo zdają się “odchodzić do lamusa”.

Owocowe czwartki były wdrażane w podejściu zakładającym odczarowywanie miejsca pracy jako przykrego obowiązku, a tworzenia fajnej aury, w której ludzie chcą przebywać. Teraz, gdy już jesteśmy tym nasyceni, mamy do czynienia z podejściem humanocentrycznym zakładającym stawianie granic i zadbanie o to, by efektywniej pracować. Aby tak się stało, potrzebujemy zadbać o siebie. Dlatego pracownicy oczekują dziś różnych programów prozdrowotnych i wynagradzających finansowo, możliwości skorzystania ze wsparcia psychologa, wszelkiego rodzaju szkoleń np. z zarządzania stresem, opieki nad własnymi lękami, dbania o zdrowie psychiczne, neuroróżnorodności itd. Trzeba odczarować ten wciąż aktywny stereotyp, że korzystanie z pomocy psychologa nie wpisuje się w higienę zdrowia, tylko że ktoś jest poważnie chory, skoro z takich rozmów korzysta. Trzeba głośno mówić o tym, że konsultacje z psychologiem są profilaktyką i warto z takiego wsparcia korzystać wcześnie – a nie dopiero w kryzysie. To są świetne benefity, które wcale nie oznaczają wielkich kosztów dla organizacji, a podnoszą efekty pracy i zyski.

A co z kwestią przerw w pracy?

Mnie się marzy, żeby u nas była popularyzowana kultura przerw w pracy. Z moich obserwacji wynika, że wielu pracownikom, którzy mają wolność w zarządzaniu swoim czasem, problem sprawia np. zjedzenie obiadu w spokoju i bez myślenia o tym, że już teraz, szybko muszę wracać do pracy, muszę komuś odpisać. A przecież nic się nie stanie, gdy ktoś zrobi sobie chwilę przerwy – to nie znaczy, że jest leniwy, tylko że o siebie dba i że w perspektywie długofalowej chce móc dłużej pracować, a nie krótko i intensywnie. Gdyby takie podejście było w firmach czymś naturalnym, gdyby powstała kampania na temat korzystania z przerw podczas wykonywania obowiązków zawodowych, to myślę, że to stałoby się bardziej społecznie przyzwolone i byłoby ogromną korzyścią dla zdrowia psychicznego pracowników i wyników finansowych firmy.

W jaki sposób pracodawcy powinni patrzeć na dbanie o wellbeing pracowników? Jakie korzyści daje im podejmowanie działań w tym zakresie?

To jest olbrzymia wartość dla organizacji, która przekłada się na większe pieniądze i mniejsze koszty. Im większa firma, tym ma bardziej długofalowe plany. Pod względem strategicznym dla organizacji niezwykle cenne jest budowanie zespołów, które ze sobą współpracują, składają się z lojalnych, lubiących się wzajemnie pracowników, którzy z tego miejsca pracy nie chcą odchodzić. Każda rekrutacja wiąże się z wysokimi kosztami HR-owymi. Zadowoleni pracownicy przynoszą firmie znakomite efekty, są innowacyjni, wydajni i kreatywni.

Czy ma Pani jakąś garść złotych rad dla managerów, właśnie w kwestii zapewniania wellbeingu pracownikom?

Sami managerzy, dobrze przeszkoleni psychologicznie, stają się nieraz benefitem w firmie, właśnie przez to, że dbają o pracowników, że chcą, by oni czuli się w danym miejscu dobrze. Gdy ktoś się zwalnia, to na ich barki spada pytanie: dlaczego tak się stało, co poszło nie tak? Dbanie o pracowników powinno być znaczącą częścią pracy managera. W nowoczesnej filozofii zarządzania Agile poprzez umiejętne wdrażanie Scrum tak już się powoli dzieje. Samo stanowisko managerskie wiąże się wówczas z byciem swego rodzaju mentorem, coachem. Drogowskazem dla managerów powinno być podnoszenie umiejętności miękkich, skoncentrowanie się nie tylko na wynikach, bo choć – oczywiście – są one bardzo ważne w biznesie, to za te wyniki odpowiadają dorośli ludzie i w odpowiednich warunkach będą je spokojnie dostarczać.

Zadaniem managerskim jest właśnie zadbać o te “odpowiednie warunki” i spojrzeć bardzo indywidualnie na te potrzeby pracowników. W ujęciu procentowym powiedziałabym, że manager powinien w 70 proc. skupiać się na człowieku-pracowniku, a w 30 proc. – na wynikach. Wiem, że może to być zaskakujące podejście, ale ono sprawi, że wyniki praktycznie z automatu będą wyższe. Oczywiście, żeby taką rolę spełniać, sami managerowie powinni mieć jasność swojej roli, odpowiednie szkolenia i wolność w delegowaniu innych obowiązków. Niestety, w Polsce nadal popularne jest awansowanie najlepszego specjalisty, po prostu “dodając” jej/jemu dodatkowe obowiązki. Takie podejście łączenia ról,  bez odpowiednich szkoleń, albo świadomości, czy taka rola do mnie pasuje/czy nie - powoduje przeciążenie i wypalenie. Wtedy tracimy i wspaniałego specjalistę, i managera, a człowiek cierpi. Tymczasem dysponujemy szeregiem rzetelnych narzędzi psychologicznych, którymi możemy wspomagać się, tworząc optymalny zespół i nie musimy takich błędów powielać.

Z pracownikami trzeba rozmawiać, starać się być na bieżąco z tym, co się u nich dzieje, dbać o ich motywację, bo gdy będzie miało miejsce jakieś trudne doświadczenie w ich życiu czy zacznie się wypalenie zawodowe, to manager będzie w stanie jakoś im pomóc oraz będzie przygotowany na utrzymanie ciągłości biznesowej. Inwestycja w taką pomoc jest o wiele bardziej efektywna, długofalowa i opłacalna finansowo niż wyrzucanie obecnych pracowników i przyjmowanie na ich miejsce nowych. Jest to też znaczne ułatwienie w utrzymaniu efektywności zespołu, zrównoważonego podziału pracy i ciągłego rozwoju – biznesu i ludzi.

O jakich narzędziach mówimy w kontekście ratowania pracowników?

Poza dostępem do specjalistów np. psychologa to takim narzędziem jest program peerowski. Unia Europejska wprowadziła takie rozwiązanie w liniach lotniczych. Polega ono na tym, że w grupie pilotów wybierani są peerowie, którzy mają za zadanie sprawować taką opiekę psychologiczną nad swoimi kolegami. To jest super rozwiązanie. Od strony psychologicznej takie osoby są przez nas szkolone, natomiast nie są oczywiście odpowiedzialne za leczenie ani diagnostykę, ale w momencie, kiedy coś się dzieje, to oni rozmawiają ze swoimi kolegami, radzą im, jakie dalsze kroki powinni podjąć, kierują do specjalistów. Czasem łatwiej jest porozmawiać z kolegą, którego się lubi i który te nasze problemy na co dzień zna, bo np. zawodowo przechodzi przez to samo. I może to być wystarczające wsparcie. W tego typu programach ustalamy określone procedury i rodzaje kontaktu, sposób komunikacji itp. Właśnie taka rola psychologiczna-peerowska powinna obejmować też managerów.

Zdarzyło mi się usłyszeć, zarówno od osób starszych, jak i tych, które na rynku pracy są zaledwie kilka lat, hasła typu: “nienawidzę, nie lubię mojej pracy, nudzi mnie, męczy”. Jak dostrzec granicę między tym, że coś bywa w pracy po prostu irytujące, a tym, że staje się notorycznie męczące i prowadzi do wypalenia zawodowego?

To, co Pani mówi, niestety znajduje odzwierciedlenie w badaniach – w Polsce ok. 50 proc. osób jest niezadowolonych ze swojej pracy i nie ma już energii na żadną satysfakcję z życia. Trudno się temu dziwić – jak jest się 12 godzin w pracy, w której się nie lubi, to ciężko znaleźć chęć do robienia czegoś innego już po godzinach. To przekłada się właśnie na wypalenie zawodowe. Szacuje się, że już teraz ok. 30 proc. Polaków zmaga się z wypaleniem zawodowym. Obawiam się, że ten odsetek będzie rósł.

Osoba, która jest wypalona zawodowo, staje się nieszczęśliwa, cyniczna, poirytowana, ma problemy ze snem. Nieraz występuje też syndrom dehumanizacji, czyli takiego przedmiotowego traktowania osób – czasami zdarza się to managerom korporacji, w wyniku ich nieustannej pracy z ludźmi, bez odpowiedniego wsparcia. Później, ktoś taki przychodzi do psychologa po pomoc i mówi o sobie samym, jak o przedmiocie - że ma przynieść taki efekt, zrobić takie i takie szkolenie, bo jest niewystarczająca/cy,  że dziecko i związek jest projektem, że żona, czy mąż nie performują, tak jak powinni, a dom to tylko obowiązki, więc wolę pracę itd.

Jak można pomóc osobie, która jest wypalona zawodowo lub u której zaczynają się pojawiać symptomy wypalenia zawodowego?

Tu pomocna będzie przede wszystkim rozmowa z bliskimi i to już od samego początku, gdy wydaje nam się, że coś jest nie tak - wczesne reakcje są na wagę złota. Natomiast osoba, która zaczyna już odczuwać syndromy wypalenia zawodowego, najczęściej potrzebuje podjąć szereg zmian w swoim życiu: priorytetyzować dbanie o siebie, o swoje zdrowie i jakość snu, pogłębić samoświadomość, wziąć urlop, pojechać gdzieś odpocząć, nawet niedaleko. Wysoko ryzykowne jest podchodzić do wolnego w ten sposób, że wszystko jest ważniejsze od wakacji. Zmiana miejsca, przerwanie rutyny – to naprawdę jest potrzebne. Warto zadbać o umiarkowaną aktywność sportową – specjalnie mówię: umiarkowaną, gdyż czasami ludzie przykrywają trudne emocje sportem. To powoduje inne cierpienie, bo przeżywanie emocji po prostu wymaga czasu i zatrzymania się. Nie ma innej drogi - i jeśli chcemy jakieś emocje zakopać, nie odczuwać, i udawać, że przecież jest dobrze - to w dłuższej perspektywie to przyniesie jedynie szkodliwe skutki. Pomocne jest mieć też regularny kontakt z naturą, ze zwierzętami, z dziećmi. Wtedy, kiedy jest to możliwe, dajmy sobie czas na to, by po prostu być, bo jeśli długo tego nie robimy, to później potrzebna jest już głębsza praca nad sobą.

Pamiętajmy też o kwestii konsumpcji mediów – tak jak nie jemy fast foodów i dbamy o dobrą dietę, tak samo powinniśmy dobrze dobierać informacje, którymi karmimy nasze mózgi. Jeśli nie zachowujemy w tym równowagi, podwyższa się nasz poziom lęku. Wiadomo, to nie jest łatwe, bo cała technologia jest skonstruowana w ten sposób, by zabierać naszą uwagę. Dlatego tu również jest potrzebny wysiłek i stawianie granic – wszystko w ochronie własnego zdrowia psychicznego. Jeżeli jest taka potrzeba, to naprawdę zachęcam, by korzystać też z pomocy specjalistów w tym aspekcie – wpływ mediów to naprawdę za duża część naszego życia, żeby ją bagatelizować.

Czy te rady dotyczące tego, co robić, gdy dotknie nas wypalenie zawodowe, mają też charakter prewencyjny?

Jak najbardziej mówimy w tym przypadku o profilaktyce, do której ja zresztą zachęcam. Nie czekajmy do kryzysów, tylko dbajmy o siebie. Często jest tak, że ludzie są racjonalnie świadomi tego, że trzeba o siebie zadbać, ale emocjonalnie nie dają sobie miejsca na swoje potrzeby, na odpoczynek i uszanowanie faktu, że nasze zasoby są ograniczone. Dobrze jest się zatem zatrzymać i zapytać samego siebie: gdzie ja się tak śpieszę?

Joanna Marszalska – psycholog biznesu, terapeutka, trener i manager. Praktyk pracy z ludźmi od ponad 10 lat. Wspiera pacjentów i organizacje w aspekcie trudności psychologicznych i biznesowych. Prowadzi terapię indywidualną i grupy, szkolenia, buduje zespoły. Absolwentka psychologii UJ na wydziale filozoficznym oraz SGH – efektywne zarządzanie w IT, certyfikowany Scrum Master.

Joanna Marszalska w sieci:
https://zdrowiepsychicznewbiznesie.pl
https://www.joannamarszalska.com 
https://cynamonowa.com