Kto przejmie polskie firmy rodzinne? Większość nie ma planu

Polskie firmy rodzinne wchodzą w okres największej zmiany pokoleniowej od początku transformacji gospodarczej. Przedsiębiorcy, którzy przez ostatnie dwie lub trzy dekady budowali swoje zakłady, sieci handlowe i firmy usługowe, zbliżają się do momentu, w którym trzeba będzie zdecydować, kto przejmie odpowiedzialność za ich dalsze funkcjonowanie.

W Europie Zachodniej wiele rodzinnych przedsiębiorstw ma za sobą już kilka zmian pokoleniowych. W Polsce znaczna część prywatnych firm powstała po 1989 roku i dopiero teraz po raz pierwszy musi przygotować się do działania bez swojego założyciela. Krajowi przedsiębiorcy nie mogą więc korzystać z doświadczeń zgromadzonych przez kilka wcześniejszych pokoleń właścicieli.

Skalę nieprzygotowania pokazuje raport Mariański Group „Pasja życia w firmach rodzinnych. Od energii założyciela do długowieczności biznesu, majątku i rodziny”. Badanie przeprowadzono metodą telefoniczną na reprezentatywnej próbie 500 właścicieli, założycieli, sukcesorów i menedżerów związanych ze średnimi oraz dużymi firmami rodzinnymi.

Plan sukcesji ma mniej niż co piąta firma

Gotowy plan sukcesji ma 18,6 proc. badanych przedsiębiorstw. Kolejne 33,8 proc. dopiero nad nim pracuje. Taki sam odsetek przyznaje, że planu nie posiada, natomiast 13,8 proc. respondentów nie potrafiło jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie.

W porównaniu z badaniem z 2025 roku udział firm deklarujących posiadanie planu wzrósł z 15,4 do 18,6 proc. Więcej przedsiębiorstw rozpoczęło również przygotowania – ich odsetek zwiększył się z 29 do 33,8 proc. Autorzy raportu zastrzegają jednak, że w obu edycjach badano inne firmy, dlatego wyniki pokazują kierunek zmian na rynku, a nie postęp dokonany przez tę samą grupę przedsiębiorstw.

Brak planu sukcesji nie jest wyłącznie problemem związanym z dziedziczeniem udziałów. Oznacza również brak odpowiedzi na pytanie, kto będzie podejmował decyzje, podpisywał umowy, rozmawiał z bankami i odpowiadał za pracowników, gdy dotychczasowy właściciel nie będzie już mógł kierować firmą.

O stopniu przygotowania wiele mówi także formalizacja zasad współpracy rodziny. Dokument określający te reguły, np. konstytucję rodzinną, ma 17,6 proc. badanych przedsiębiorstw, a kolejne 18,8 proc. jest w trakcie jego tworzenia. Ponad 40 proc. nie posiada takiego rozwiązania.

Związek między uporządkowaniem relacji rodzinnych a planowaniem sukcesji jest wyraźny. Wśród firm posiadających gotowy plan ponad połowa przyjęła również formalne zasady współpracy rodziny. W przedsiębiorstwach bez planu sukcesji taki dokument występuje sporadycznie.

Dziecko właściciela nie musi zostać prezesem

W 52,8 proc. badanych firm nadal pracuje pierwsze pokolenie rodziny. Ponad 82 proc. właścicieli jest całkowicie albo bardzo intensywnie zaangażowanych w bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa. W wielu przypadkach wiedza o kontrahentach, finansowaniu, produkcji i relacjach z pracownikami pozostaje więc skupiona w rękach jednej osoby.

Specjaliści zwracają uwagę, że przekazanie sterów wymaga jednak przygotowania nie tylko następcy, lecz także samego założyciela. 

– Dlatego sukcesja uruchamia nie tylko pytanie „komu przekażę firmę?”, ale również znacznie bardziej osobiste: „kim będę, kiedy nie będę już jej prowadzić?” – zauważa Katarzyna Flor Kiewicz z Values Consulting i Akademii Psychologii Przywództwa.

Firma przez lata może być dla założyciela nie tylko źródłem dochodów, ale także podstawą jego codzienności, pozycji społecznej i poczucia bycia potrzebnym. Dlatego formalne przekazanie udziałów bywa łatwiejsze niż rzeczywiste oddanie wpływu. 
Niewypowiedziany lęk przed utratą dotychczasowej roli może prowadzić do odkładania sukcesji albo ingerowania w decyzje następcy już po oficjalnym przekazaniu mu zarządzania.

Model oparty na silnym założycielu może dobrze działać przez lata, ale staje się ryzykowny, gdy właściciel ogranicza aktywność albo nagle nie może dalej zarządzać. W 32,8 proc. badanych firm najważniejsze decyzje strategiczne nadal podejmuje założyciel. Niemal taki sam odsetek wskazuje, że decyzje podejmuje wspólnie rodzina.

Brak następcy już teraz jest uznawany za barierę rozwoju przez 15,8 proc. respondentów. Nie zawsze oznacza to, że właściciel nie ma dzieci. Potencjalny sukcesor może nie być zainteresowany prowadzeniem przedsiębiorstwa, wybrać inną karierę albo nie mieć jeszcze kompetencji potrzebnych do zarządzania organizacją zatrudniającą setki osób.

Sukcesja nie musi polegać na przekazaniu dziecku jednocześnie własności firmy i stanowiska prezesa. Członek rodziny może pozostać właścicielem, zachowując wpływ na najważniejsze decyzje, a codzienne zarządzanie powierzyć profesjonalnemu menedżerowi.

Kluczowe jest rozdzielenie trzech ról: członka rodziny, właściciela oraz osoby zarządzającej. Pokrewieństwo może uzasadniać udział w majątku, ale samo w sobie nie przesądza o kompetencjach do kierowania przedsiębiorstwem. Jeżeli sukcesor ma objąć zarząd, powinien być przygotowywany stopniowo i otrzymać rzeczywistą odpowiedzialność, a nie tylko stanowisko bez prawa do samodzielnych decyzji.

Sukcesor, menedżer, inwestor albo zamknięcie firmy

Pierwszym scenariuszem pozostaje klasyczna sukcesja rodzinna. Dziecko lub inny członek rodziny przejmuje udziały oraz zarządzanie przedsiębiorstwem. Taki proces wymaga jednak czasu – poznania poszczególnych działów, zbudowania autorytetu wśród pracowników i kontrahentów oraz stopniowego przekazywania uprawnień przez założyciela.

Drugą możliwością jest pozostawienie własności w rękach rodziny i przekazanie bieżącego zarządzania zewnętrznym menedżerom. Rodzina może wówczas nadzorować strategię, inwestycje i podział zysku, nie zajmując się codzienną działalnością. 

Rozwiązaniem porządkującym własność może być fundacja rodzinna, która pozwala zachować majątek w całości i określić zasady wypłat dla beneficjentów. Fundacja może posiadać udziały lub akcje w rodzinnej spółce, dzięki czemu rodzina zachowuje kontrolę nad majątkiem i czerpie z niego korzyści, nawet jeżeli prowadzenie firmy zostanie powierzone zewnętrznym menedżerom. Sama fundacja nie zastąpi jednak kompetentnego zarządu ani nie stworzy sukcesora.

Trzeci wariant to sprzedaż firmy inwestorowi branżowemu, finansowemu albo dotychczasowej kadrze menedżerskiej. Nie musi to oznaczać porażki rodziny. Jeżeli nie ma osoby gotowej do przejęcia odpowiedzialności, uporządkowana sprzedaż może lepiej zabezpieczyć majątek właścicieli, przyszłość pracowników i ciągłość przedsiębiorstwa niż wymuszona sukcesja oparta wyłącznie na pokrewieństwie.

Ostatnim scenariuszem jest stopniowe wygaszanie lub likwidacja biznesu. Może do niego dojść, gdy brakuje zarówno sukcesora, jak i inwestora, a działalności nie da się prowadzić bez osobistego zaangażowania założyciela.

Największym zagrożeniem nie jest wybór zewnętrznego menedżera albo sprzedaż firmy, lecz odkładanie decyzji do momentu, w którym właściciel i rodzina stracą możliwość spokojnego wyboru najlepszego rozwiązania.

Stawką są miejsca pracy i lokalne gospodarki

Sukcesja nie jest prywatną sprawą jednej rodziny. Bank Pekao wskazuje w swoim raporcie „Od założyciela do następcy", że wśród polskich przedsiębiorstw prywatnych, mających w przeważającej mierze rodzinny charakter, działa około 40 tys. firm zatrudniających co najmniej dziesięć osób.

W 2023 roku przedsiębiorstwa z tej grupy zatrudniały blisko 3 mln osób, czyli odpowiadały za 52 proc. zatrudnienia w firmach tej wielkości. Przypadało na nie również około 55 proc. podatku dochodowego należnego od małych, średnich i dużych przedsiębiorstw. Dane te dotyczą szerzej polskiego kapitału prywatnego, a nie wyłącznie firm rodzinnych, pokazują jednak gospodarczą skalę podmiotów, których właściciele wchodzą dziś w wiek sukcesyjny.

Między 2017 a 2023 rokiem liczba przedsiębiorców po 50. roku życia, którzy zatrudniają pracowników, zwiększyła się o blisko 50 tys. Samych przedsiębiorców mających co najmniej 65 lat było około 45 tys. Dla części z nich decyzja o dalszych losach działalności będzie musiała zapaść w najbliższych latach.

Upadek większej rodzinnej firmy może oznaczać nie tylko zwolnienia, ale również problemy dla lokalnych dostawców, usługodawców i samorządów. Szczególnie dotkliwe może to być w mniejszych miejscowościach, w których jeden zakład pozostaje największym prywatnym pracodawcą.

Plan sukcesji powinien więc wskazywać nie tylko przyszłego właściciela. Musi odpowiadać na pytania, kto przejmie zarządzanie, jakie kompetencje otrzymają członkowie rodziny, co stanie się w razie nagłej niezdolności właściciela do działania oraz na jakich warunkach firma może zostać sprzedana inwestorowi. Potrzebny jest również sposób komunikowania zmian pracownikom, bankom i kontrahentom.

Brak dziecka gotowego objąć stanowisko prezesa nie musi oznaczać końca rodzinnego przedsiębiorstwa. O jego przyszłości przesądzi przede wszystkim to, czy właściciel odpowiednio wcześnie oddzieli sukcesję majątku od sukcesji zarządzania i przygotuje więcej niż jeden możliwy scenariusz.